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  • Immagine del redattoreCarlo Carlotto

La progettazione della contabilità per commessa

Aggiornamento: 13 set

La contabilità per commessa (VI)


Il progetto della contabilità per progetti

Può sembrare unicamente un gioco di parole ma in realtà non lo è (soltanto).

Impostare (cioè progettare) la contabilità per il monitoraggio delle commesse (cioè dei progetti) è un altro dei passi essenziali del controllo di gestione.

Abbiamo trattato l’anagrafica e la scheda della commessa individuando quali sono le componenti economiche su cui ci si intende concentrare. Ora si tratta di stabilire, voce per voce, come, quando e dove reperire le informazioni.

In questa fase avere a disposizione la Business Intelligence può fare sicuramente comodo.

Di certo sarà molto proficuo coinvolgere i responsabili di tutti i settori aziendali. Infatti il talento fa vincere le partite ma il lavoro di squadra e l’intelligenza fanno vincere i campionati (Michael Jordan).

Ma andiamo per ordine.


I costi del personale

Il tema è potenzialmente molto ampio se l’impiego di risorse dipendenti sulla commessa è importante, come spesso capita.

Oggi la tecnologia che consente di tracciare ogni passo di un pacco (Amazon docet) permetterebbe pure di sapere dove si trova in ogni istante un lavoratore durante la sua giornata lavorativa. È sufficiente infatti avere in tasca uno smart phone per segnalare dove siamo. Siamo individuabili ovunque “gratis” ma il nostro datore di lavoro (l’unico soggetto che ci retribuisce) non lo può sapere se non ha la fortuna di avere controparti sindacali moderne e lungimiranti. Chi è pratico dell’argomento sa a cosa ci riferiamo.


Le presenze delle risorse dipendenti

Non ci avventuriamo dunque su questo pericoloso percorso e, costretti a evitare di fare un passo tecnologico in avanti, restiamo in ambiti meno insidiosi complicando però la vita del project manager e del controller.

Immaginiamo pertanto che la presenza sulla commessa da parte del dipendente venga in qualche modo acquisita. Il nostro database (qualunque esso sia) contiene dunque le ore lavorate distintamente per progetto se abbiamo stabilito che sia proprio l’ora l’unità di misura che abbiamo adottato. Potremmo però ragionare più analiticamente in termini di minuti o più grossolanamente in giornate o mezze giornate. Vale infatti sempre il concetto di “dipende”: dal tipo di business, dal tipo di azienda o dal tipo di sistema di raccolta dati a disposizione.

Come ci comportiamo con i tempi di viaggio per raggiungere il luogo della prestazione o per spostarsi da un sito a un altro nel caso di attività svolta su micro commesse? Su quale commessa cioè li imputiamo, ovviamente dopo averli rilevati?

Non è questa la sede per approfondimenti di questo genere ma è necessario essere consapevoli dell’esistenza del problema.


Il costo orario delle risorse dipendenti

Per semplicità ipotizziamo che l’unità di misura adottata sia l’ora.

Con i software attualmente disponibili e ormai largamente diffusi è agevole disporre del costo orario di ogni singolo dipendente (per mese, progressivo per anno, standard). La maggior parte dei consulenti del lavoro è abituata a sfornare automaticamente questa informazione ogni mese. Non parliamo ovviamente degli organizzati uffici HR delle grandi aziende.

Per i valori a consuntivo pertanto siamo a posto.

Ma per ragionare a budget?

Qui si aprono considerazioni più approfondite che andrebbero trattate separatamente.

Ci limitiamo a porre un solo ulteriore quesito: vogliamo usare valori puntuali per risorsa (modalità entusiasmante in tutte le fasi a consuntivo) o preferiamo raggrupparli per categorie omogenee di specializzazione (che ci semplificano la vita al momento della redazione di preventivi e budget)?

A voi la scelta, ma pensateci bene!


I rimborsi spese

Se standardizzare il costo orario per le componenti tipiche della retribuzione, come abbiamo appena visto, non è un problema ancora non possiamo dire altrettanto per le “spese vive” sostenute dal dipendente. Come contabilizzare dunque i rimborsi a piè di lista sulla commessa?

Anche questo è un argomento che va contestualizzato per ogni singola azienda.

Consigliamo di fare un inventario (sui dati storici disponibili) di quali e quanti sono normalmente questi oneri oltre che come si manifestano.

Sarà più semplice poi decidere come comportarsi. Potrebbe infatti essere opportuno trascurarli se il sempre valido e dirimente “rapporto costo/beneficio” con cui ci si deve confrontare in azienda (a volte ci piace definirlo più bonariamente “buon senso”) risulterà sconveniente.

Pure questo tema meriterebbe ulteriore spazio per altre considerazioni.


Il personale “indiretto”

Con la qualifica “indiretta” ci riferiamo alla risorsa che non può essere puntualmente attribuita a una specifica commessa per varie e, molte delle quali intuitive, ragioni.

Pensiamo agli assistenti di cantiere ma anche ai project manager che gestiscono contemporaneamente più progetti e pure al controller o agli impiegati dell’ufficio tecnico o ancora agli addetti dell’amministrazione.

Come ci si comporta con gli oneri di queste risorse che non possono essere individuati sulla base di una quantificazione oggettiva?

Ci troviamo nell’ambito del ribaltamento (o della ripartizione) dei costi in base a criteri specifici individuati, anche in questo caso, in funzione di elementi più o meno soggettivi aziendali. È un argomento forse più facilmente riconducibile ad altri tipi di spese (generali, energia elettrica, manutenzione, amministrative, …) a cui abbiamo già superficialmente accennato.

Magari avremo occasione in futuro di affrontare più in profondità l’argomento.


Quando ci si mette seriamente a progettare ci si accorge di quanti argomenti devono essere considerati e di come un (apparentemente) banale aspetto richieda invece tempo e attenzione.

Così è capitato anche a noi in questo articolo.

Ci tocca dunque rinviarvi al prossimo per continuare la pianificazione della nostra contabilità per commessa.


Clicca qui per saperne di più

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