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  • Carlo Carlotto

La relazione tra l’organigramma e la contabilità analitica

Sappiamo bene che le aziende moderne (almeno la parte avanzata della loro avanguardia) tendono a considerare superato il concetto di organigramma puntando su una sorta di organizzazione non rigidamente strutturata sotto il profilo gerarchico (liquida, a nuvola, a stella o come preferite definirla) e anche a noi piacciono questi concetti ma…

C’è un però. Riteniamo infatti che l’area Finance delle imprese abbia (almeno per ora) la responsabilità di gettare e consolidare le fondamenta che consentono alle stesse di mantenersi in equilibrio e procedere sul proprio percorso evolutivo. Per consentire ciò il controllo dei costi è essenziale e si deve basare, fino all’individuazione di soluzioni più efficaci, su strumenti validati dal tempo.


Fatta questa premessa proseguiamo ricordando che abbiamo visto in un precedente articolo che ogni risorsa aziendale deve (dovrebbe) sapere come è organizzata l’impresa per cui lavora, quali sono le funzioni in cui è articolata, chi fa cosa, chi fa parte di cosa e che tutte queste informazioni sono contenute nell’organigramma.

Abbiamo considerato l’organigramma come uno degli strumenti che ogni Digital CFO deve avere nella propria cassetta degli attrezzi.

Abbiamo pure fornito alcune indicazioni per disegnarlo e tenerlo costantemente aggiornato.


Qui invece ne vedremo brevemente un’importante applicazione pratica finalizzata all’impostazione della contabilità analitica (o industriale).


Prima però la solita definizione.


Da Wikipedia (www.wikipedia.org)

La contabilità analitica è la metodologia tecnico-economica impiegata per la misurazione, la rilevazione, la destinazione e l'analisi dei costi e dei ricavi. La contabilità analitica ha per oggetto l'analisi dei fatti interni di gestione.


La contabilità analitica ha tra i suoi obiettivi principali quello di sviluppare le azioni per controllare i costi.

L’organigramma serve anche per determinare le responsabilità di ciascun settore all’interno dell’azienda e può aiutare a definire i costi associati ai settori stessi, monitorati attraverso la contabilità analitica.

Per questa ragione secondo noi il coordinamento tra l’organigramma e la contabilità analitica consente alle aziende di gestire al meglio i propri costi (e i ricavi).

Come? Disegnando la contabilità analitica sulla base dell’organigramma e cioè definendo il piano dei Centri di costo (o Centri di ricavo o come si preferisce chiamarli).


Il lavoro di progettazione della contabilità analitica non termina certo qui.

Si possono infatti prevedere più livelli di Centri di costo ma pure definire ulteriori articolazioni attraverso l’uso delle commesse (un vero universo da esplorare) o delle risorse (idem come sopra).

Naturalmente si deve preliminarmente creare il piano dei conti di contabilità analitica.

Anche in questo caso ci sarebbero un po’ approfondimenti da fare (a partire dalle definizioni dei concetti di base) ma ci permettiamo di darli per assodati (e se non fosse così ci scusiamo ne rinviamo la trattazione a eventuali successivi articoli).

Ora ci limitiamo ad alcuni cenni sull’”impalcatura” del sistema e cioè su ciò che costituisce la base di qualunque sistema di controllo di gestione degno di questo nome.

Ci riferiamo ai “contenitori” virtuali contabili in cui inserire i costi e i ricavi.


Ogni settore (dipartimento, ufficio, reparto, funzione, …) indicato sull’organigramma viene identificato come Centro di costo (criterio 1 a 1). Per esempio: “Amministrazione”, “Commerciale”, “Produzione”, “Acquisti”, …

Si può però raggruppare più settori in un unico Centro di costo (criterio n a 1). Per esempio: “Amministrazione/Acquisti”.

Oppure un unico settore può essere “scomposto” in più Centri di costo (criterio 1 a n). Per esempio: “Amministrazione contabilità generale”, “Amministrazione controllo di gestione”, …


Al termine di questa operazione di “etichettatura”, potremo dunque avere tanti Centri di Costo quanti sono i settori riportati sull’organigramma oppure di più o di meno: l’importante è non dimenticarne nessuno.


Una volta preparati i “contenitori” occorre definire le regole per riempirli cioè è necessario impostare la rilevazione dei fatti contabili in modo che ogni onere, fin dall’origine (per esempio dalla fattura di acquisto) venga scomposto (ai controller piace usare il termine “spacchettato”) in funzione del Centro di costo che lo ha originato o di cui è il beneficiario.

Ciò può avvenire anche per i ricavi ma il tema è più articolato e meriterebbe un articolo a sé.


È in questa fase che, tra l’altro, devono essere individuati i costi divisibili da quelli indivisibili, per i quali è necessario stabilire i criteri per la successiva ripartizione (nel gergo dei controller, il “ribaltamento”).


Ci fermiamo qui ma se siete interessati ad addentrarvi nel mondo variegato della contabilità analitica fatecelo sapere: ci farà piacere accompagnarvi.


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