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  • Immagine del redattoreCarlo Carlotto

La commessa non deve essere una scommessa

Perché è fondamentale la pianificazione economica e finanziaria dei progetti


La contabilità per commessa (XIII)


Chi ci segue avrà già capito che, tra l’altro, ci piace giocare con le parole.

Posso resistere a tutto tranne che alle tentazioni” scriveva Oscar Wilde. Noi non ci siamo sentiti da meno e abbiamo ceduto alla tentazione di fare una zeppa (meglio, un’aggiunta iniziale) con la commessa.

Nella pratica aziendale si può evitare che un progetto si trasformi in scommessa dedicandosi alla sua pianificazione, economica prima e finanziaria immediatamente dopo.

Vediamo come ciò può avvenire.


Il conto economico di commessa

Non si può che partire dal preventivo, più elegantemente, dall’offerta o, ancor più preferibile, dal budget di commessa.

Definire un budget accurato è infatti fondamentale per determinare le risorse necessarie, stabilire gli obiettivi e monitorare le performance nel corso del progetto.

Esso, se ben pianificato, fornisce una guida chiara per il team coinvolto nella realizzazione della commessa. Inoltre dovrebbe ridurre al minimo le sorprese finanziarie nel corso del suo sviluppo realizzativo.

Abbiamo già dettagliatamente analizzato le voci di costo e ricavo in cui si articola una commessa. Sono dunque le stesse che vanno considerate al momento di redazione dell’offerta. E se può essere difficile prevederle tutte a preventivo, andranno considerate almeno le principali.

Parliamo di:

  • costi del materiale,

  • costi del personale,

  • costi dei servizi,

  • ricavi.


Il margine di commessa

Dalle previsioni fatte risulterà come minimo il risultato economico del progetto, il famigerato margine.

Non stiamo parlando d’altro che della differenza tra i ricavi (il prezzo di vendita) e i costi attesi e cioè del guadagno.

In realtà di margine non ce n’è uno solo ma non è questo il tema dell’articolo pertanto, sorvoliamo.


Si parte con “il piano di volo” in mano

Il progetto deve essere conosciuto da tutti gli stakeholders aziendali interni.

L’obiettivo economico a cui si tende, il citato “margine”, idem.

Sarà infatti esso il valore da monitorare costantemente e verso cui tendere durante il percorso attraverso cui si svilupperà la commessa.


Il ciclo finanziario della commessa

È appena opportuno segnalare che il risultato economico è caratterizzato dall’essere statico, monolitico. È cioè la differenza tra due blocchi (ricavi e costi) che solo idealmente si contrappongono in modo omogeneo sul medesimo orizzonte temporale.

Nella realtà infatti la maturazione dei ricavi e dei costi avviene secondo dinamiche tecniche e la loro conseguente manifestazione finanziaria può creare (e normalmente lo fa) scenari per nulla lineari.

Non a caso si parla di ciclo, e dunque anche di budget, finanziario di commessa.

È necessario cioè trasformare le grandezze economiche (statiche) del progetto in elementi finanziari (dinamici).

In pratica si dovranno individuare su un orizzonte temporale (di norma mensile) il momento in cui “maturano” i costi, quello in cui vengono “monetizzati” (fatture ricevute, cedolini, …) e infine quello in cui devono essere pagati.

Lo stesso meccanismo deve essere applicato ai ricavi. Sbrigativamente: SAL, fatturazione, incasso.

La sovrapposizione delle due “strisce” (costi/uscite, ricavi/entrate) e il risultato della loro differenza genererà il budget di cassa di commessa. I flussi di cassa così disegnati (perché la rappresentazione grafica è sicuramente più efficace e di immediata comprensione) consentiranno di determinare l’ammontare del capitale necessario per l’esecuzione del progetto.

Detto in termini più tecnici, stiamo parlando del Capitale Circolante Netto di commessa.


L’ottimizzazione dei flussi di cassa

In sintesi, il ciclo finanziario della commessa si riferisce al tempo necessario per convertire gli investimenti di un progetto in entrate liquide. Quanto più la pianificazione finanziaria è accurata tanto meglio può contribuire a ridurre questo ciclo.

Questa è un’attività di competenza del CFO. Egli otterrà i migliori risultati solo se sarà in grado di collaborare strettamente con i colleghi delle altre aree. Innanzitutto, in fase di acquisizione dell’ordine, con il responsabile commerciale quindi con il project manager durante lo sviluppo della commessa.


Come gestire il capitale circolante netto

Chiarite le dinamiche finanziarie del progetto il CFO valuterà le possibili modalità di gestione del capitale circolante netto.

Potrà prendere in considerazione, tra le altre possibilità:

  • l’acquisizione di un finanziamento specifico,

  • lo sfruttamento di quota parte di un finanziamento generico,

  • l’ottenimento di un anticipo sul contratto,

  • lo smobilizzo dei crediti attraverso lo “sconto” delle fatture (anticipo, factoring, cessione del credito, …),

  • l’uso di fonti finanziarie “non ortodosse” quali, per esempio, l’allineamento delle uscite verso fornitori con le entrate da clienti,


L’incidenza degli oneri finanziari sul margine

Attraverso le fasi di gestione della commessa sotto il profilo della “cassa” a cui abbiamo appena accennato sarà possibile determinare, almeno indicativamente, il valore degli oneri finanziari generati dalla stessa.

Se il processo sarà adeguatamente svolto prima dell’acquisizione dell’ordine si potrà addirittura agire già in sede commerciale per cercare di trasferire al cliente, almeno in parte, l’onere medesimo.

Riuscire a ragionare col committente in totale trasparenza su questi argomenti riteniamo sia un elemento distintivo e di grande professionalità dell’azienda. Ci auguriamo anche che possa trasformarsi in vantaggi commerciali.


Ciclo economico e ciclo finanziario: gestione a ciclo continuo

Ci pare superfluo sottolineare che la pianificazione economica e finanziaria non sono eventi unici. Si tratta invece di un processo continuo che richiede monitoraggio costante dei dati a consuntivo e adattamenti rapidi in risposta alle variazioni delle condizioni del progetto.


Recto e verso

Dunque non ci resta che mettersi subito alla prova ricordando che aspetto economico e aspetto finanziario, in azienda, sono sempre due facce inscindibili della stessa moneta.


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