Ovviamente non abbiamo la presunzione di dare indicazioni puntuali ed esaustive su come dovrebbero svilupparsi le varie fasi che costituiscono il percorso di budget così come lo abbiamo sintetizzato in precedenza.
Ogni azienda è infatti un organismo che esprime in ogni momento della propria esistenza la risultante di varie componenti. Per fare una minima divagazione su questo aspetto attingiamo a un’accezione del termine risultante: in senso generico, nel linguaggio comune, il risultato finale di un insieme di operazioni, iniziative, tendenze concomitanti ma non necessariamente convergenti.
Treccani (www.treccani.it)
Secondo noi operazioni, iniziative e tendenze sono rappresentati in azienda da persone, mission, vision, organizzazione, processi e molto altro idealmente finalizzati al raggiungimento di obiettivi comuni, concomitanti e non necessariamente convergenti.
Meglio chiudere qui questo spunto semi-provocatorio.
Forse non abbiamo evidenziato in maniera sufficientemente chiara a chi dovrebbe essere affidato il processo di redazione del budget. È il momento giusto per ribadirlo.
Noi vediamo nell’accoppiata Digital CFO-Controller la formazione ideale in cui le responsabilità e i compiti sono adeguatamente ripartiti. Al primo spettano le funzioni più strategiche (la definizione delle linee guida e la tenuta delle relazioni “istituzionali” per esempio) al secondo gli aspetti più operativi e di coordinamento tra le aree aziendali (ma anche in questo caso è indispensabile, tra le altre, un’ottima capacità relazionale).
Dicevamo dell’impossibilità di fissare iter rigidi nelle varie fasi di preparazione del budget.
Riportiamo di seguito il nostro punto di vista molto condensato e inevitabilmente abbastanza generico.
Budget commerciale
Il budget commerciale è la prima fondamentale componente del budget economico e ha lo scopo di fare una stima dei ricavi e dei costi direttamente imputabili alla vendita dei prodotti/servizi sul mercato.
È un processo dinamico che coinvolge i diversi responsabili di funzione in azienda (direzione, commerciale, agenti, marketing, vendite, acquisti etc.)
Per poter determinare un budget commerciale si parte innanzitutto dall’identificazione di alcuni fattori, come:
le informazioni storiche e i trend di vendita su prodotti e clienti;
la domanda di mercato;
gli obiettivi commerciali.
È in funzione di queste componenti che si programmano i volumi e le modalità di vendita.
Il processo di formazione del budget commerciale si sviluppa attraverso le seguenti fasi:
costruzione del Budget delle vendite (BV)
definizione dei Costi commerciali (CC)
costruzione del Budget commerciale (BC = BV + CC)
che, per mancanza di spazio, non approfondiremo qui.
Budget degli altri costi
La distinzione tra costi variabili e fissi è sempre teoricamente opinabile e non ci azzardiamo a entrare nella, spesso esclusivamente accademica, disquisizione.
A parte alcune limitate componenti assodate e generalmente condivise, ogni azienda, in funzione della propria tipologia di affari, stabilisce quali voci considerare fisse a prescindere dall’evoluzione, talvolta purtroppo imprevedibile, della gestione.
Questo è l’ambito in cui il controller dovrebbe dare il meglio di se stesso, soprattutto in realtà in cui lo “strumento budget” è di recente o addirittura nuova introduzione.
L’obiettivo è raccogliere il maggior numero possibile di informazioni per trasformarle in dati e “incasellarle” al posto esatto nella tabella appropriata.
Si fondono (anche) in questa fase la componente descrittiva (e pure un po’ romanzesca) e quella asettica, ma solo apparentemente, dei dati (cifre, valori, percentuali, …).
Qui conta l’abilità di porre (come farlo e a chi) le domande giuste: perché, cosa, come, quando, quanto, dove, chi…?
Il prezioso e faticoso percorso consentirà al controller di conoscere meglio la propria azienda e di trasformare il “materiale” raccolto, prima ancora di “immagazzinarlo” in prospetti e tabulati numerici, in sapere condiviso.
(Forse) inaspettatamente una delle fonti del know how delle imprese sta in questi spazi fisico-temporali. E chi lo avrebbe mai detto?
Ci troviamo di fronte (meglio, dentro) a una delle fasi di maggiore potenziale creatività dell’area AFC di cui può beneficiare l’intera azienda, oltre che innanzitutto il controller e, ovviamente, il Digital CFO.
Come vola il tempo quando ci si diverte (sicuramente noi).
Lo spazio è già finito e temiamo anche l’attenzione del lettore, di cui non intendiamo abusare.
Vi diamo appuntamento a un prossimo articolo per proseguire nel viaggio, permettendoci di ricordarvi che, sotto sotto, la nostra meta non è mai un luogo ma piuttosto un nuovo modo di vedere le cose (Henry Miller).