Il Budget di cassa (o budget di tesoreria) è a nostro avviso lo strumento più importante a disposizione del Tesoriere.
La teoria distingue l’arco temporale preso a riferimento da esso e in funzione di ciò gli attribuisce denominazioni diverse:
cash management
budget di cassa
preventivo finanziario
business plan (addirittura!)
Noi che siamo uomini d’azienda pensiamo che non sia importante, in questo caso, attribuire il “titolo” corretto allo strumento quanto individuare gli obiettivi che si vuole raggiungere con esso e indicare quali passi essenziali muovere per metterlo in funzione.
Questa volta non abbiamo il supporto della Treccani o di Wikipedia per partire dalla definizione e ci dobbiamo accontentare di qualcosa di meno autorevole ma essenziale e “fatto in casa”. Diremo dunque che il budget di cassa è il prospetto che permette di determinare i flussi finanziari (entrate e uscite) dell’azienda in un determinato periodo di tempo.
La costruzione del Budget di cassa è un processo che matura e si evolve con l’azienda e, in modo analogo al budget economico, più riesce a essere “trasversale” alle varie funzioni migliori risultati può fornire.
Ogni imprenditore vorrebbe avere la previsione dei movimenti finanziari (in primis degli incassi da clienti) della propria azienda con il medesimo dettaglio fornito a consuntivo dalla contabilità generale. Dovrà però diventare consapevole che le informazioni desiderate non sono di esclusiva competenza dell’area finanziaria ma coinvolgono vari (diremmo tutti) settori aziendali (certo, anche e soprattutto quello commerciale).
La redazione del Budget di cassa, a cura e finalizzato dal Digital CFO e dal Tesoriere, è in sostanza un lavoro di squadra che, teoricamente, rappresenta la continuazione ideale del budget economico. Ma come sanno bene gli addetti ai lavori, anche quando non esiste un budget economico (e la situazione è più frequente di quanto si immagini), il Tesoriere deve redigere comunque un Budget di cassa. Non può infatti permettersi di arrivare al giorno di pagamento degli stipendi e accorgersi che non ci sono i soldi per farlo. Ci scusiamo: la brutalità non è elegante ma riteniamo che aiuti molto la comprensione.
Il Tesoriere deve dunque andare a reperire le informazioni direttamente alla fonte e, meno è strutturata l’azienda, meno è sviluppata la base dei dati a disposizione, meno collaborazione esiste tra le varie aree aziendali, più la sua capacità di immaginazione e previsione deve sopperire alle carenze in cui si trova a operare.
Non si può esaurire un argomento così delicato in un solo articolo e nemmeno è pensabile di farlo in poche puntate successive soprattutto perché pensiamo che ogni azienda debba modellare il proprio Budget di cassa sulle proprie peculiarità, sulle proprie dimensioni e, come detto, in relazione al proprio livello (più o meno strutturato) di organizzazione.
Proveremo comunque a fornire l’ABC sul tema partendo dal ribadire che la redazione dello strumento in parola è un processo che non può semplicemente essere ovviato con l’adozione di un eventuale specifico software (come magari qualcuno avrà già pensato).
“Metaforizzando” infatti, anche disponendo di un’ottima e potente vettura monoposto, senza pilota e team di supporto non si esce neppure dai box…
In questo primo di due articoli cominceremo con l’elencare gli “ingredienti” per preparare un Budget di cassa basilare.
Prima ancora però, occorre munirsi di una tabella Excel, immancabile e fondamentale “utensile” quando si parte da zero.
Per le Entrate:
Incassi da clienti, meglio se distinti per categorie da individuare in relazione alle caratteristiche dell’azienda. Per esempio:
In funzione del mercato di riferimento: Clienti Italia, Clienti Estero.
In funzione della modalità di incasso: bonifico, Riba, …
In funzione dell’importanza del cliente (in caso di parco clienti limitato): Cliente A, Cliente B, Cliente C, …
…
Entrate diverse, distinte per voci se di importo rilevante e ricorrenza sistematica.
Le movimentazioni in entrata per operazioni di finanziamento, di girofondi tra conti correnti diversi, etc. non fanno parte della “ricetta base” e qui preferiamo non prenderle in considerazione.
È evidente che prevedere specifiche e dettagliate categorie di flussi in entrata (e lo stesso vale per quelli in uscita) comporta la capacità della contabilità finanziaria (ma soprattutto della contabilità generale) di tracciare le medesime a consuntivo. Spesso non si tratta affatto di una banalità da considerare scontata, anzi.
Per le Uscite:
Pagamenti a fornitori, meglio se distinti per categorie da individuare in relazione alle caratteristiche dell’azienda. Per esempio:
In funzione delle principali voci di spesa: materie, prime, servizi, utenze (energia elettrica, telefono, …).
In funzione delle modalità di pagamento: bonifico, Riba, Rid, …
…
Pagamento stipendi, meglio se distinti per singole componenti:
Cedolini
Rimborsi spese
Inps
Irpef
Inail
…
Pagamento oneri tributari, meglio se distinti per singole componenti:
IVA
Ires
Irap
Ritenute d’acconto
….
oppure più genericamente (ma meno consigliato) F24.
Pagamento utenze (se non già previste tra le uscite per fornitori), meglio se dettagliate per tipo.
Pagamento altre voci principali, in relazione all’attività aziendale: assicurazioni, affitti, leasing, carte di credito, …
Pagamento rate di finanziamenti, eventualmente divise tra capitale e interessi.
Prelevamenti per cassa.
Uscite varie, per tutto quanto non espressamente contenuto nelle altre voci.
Anche in questo caso preferiamo non considerare le movimentazioni in uscita relative ai finanziamenti, ai girofondi tra conti correnti diversi, etc. anche perché ci pare che il nostro obiettivo sia già sufficientemente ambizioso in quanto, lo ricordiamo, per ogni “ingrediente” che intendiamo impiegare dobbiamo fare in modo di avere a disposizione dati attendibili e modalità di rilevazione a consuntivo dettagliate.
Per il momento è tutto: continuate a seguirci se volete sapere cosa succede nella cucina del Tesoriere. … e non dimenticate il grembiule!