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  • Immagine del redattoreCarlo Carlotto

La progettazione della contabilità per commessa continua

La contabilità per commessa (VII)


Le prestazioni di servizi

Dopo aver affrontato la voce “Costi del personale” proseguiamo il percorso nel mondo della contabilità per commessa.


Continuiamo cioè a strutturare un sistema per la gestione e il controllo efficace dei costi e l’ottimizzazione dei profitti dei progetti aziendali.


Cosa intendiamo per “prestazioni di servizi”?

Brutalmente si tratta degli oneri relativi all’impiego della manodopera esterna. Per certe tipologie di azienda che operano come fornitrici di pura forza lavoro questa potrebbe essere una definizione esaustiva.

In realtà, nelle “filiere” produttive di commessa la voce contiene molto altro.

Vediamo più in dettaglio cosa.


Non solo braccia

Per avere un’idea della frastagliatura delle prestazioni di servizi molto pragmaticamente è sufficiente partire dal bilancio. Scegliamo la voce B7 del conto economico: “Costi per prestazioni di servizi” e rintracciamone il contenuto. Per farlo ci serve il bilancio di verifica e cioè (precisazione per i soli non addetti ai lavori) il prospetto contabile con i totali in Dare e Avere di ogni conto del piano dei conti movimentato in un dato periodo.

Quasi certamente finiremo in una zona molto affollata e articolata.

Per esempio troveremo:

  • i servizi industriali strettamente legati alla produzione declinati a loro in varie sottocategorie (soprattutto se l’azienda quella che ci piace definire “contabilità continua”);

  • i servizi di manutenzione (dagli immobili alle attrezzature);

  • i servizi e gli oneri di natura commerciale (dalle provvigioni alle consulenze per il marketing);

  • le consulenze amministrative, legali e notarili;

  • le consulenze e i servizi informatici;

  • i servizi che non rientrano perfettamente in una delle precedenti voci oppure che l’azienda ritiene di particolare interesse tanto da meritare una sezione a se stante;

  • ….


I servizi per la commessa

Il project manager e pure il controller potrebbero stupirsi della fantasia di cui sono dotati i loro insospettabili colleghi ragionieri. Riavutisi però dallo stupore avranno di certo acquisito conoscenze utili e spunti importanti per il loro lavoro di pianificazione della contabilità per commessa. È possibile che solo allora capiranno di quante informazioni a consuntivo sulle spese dispone o può disporre l’azienda. Ne scoveranno di certo alcune archiviate in “contenitori contabili” collocati in mastri dalle etichette insospettabili.

Tra di esse individueranno quelle, principalmente di tipo “diretto”, che è necessario affluiscano nella scheda di commessa.

Con l’occasione decideranno anche in quale momento, come e con che valori questi preziosi dati vi verranno canalizzati. Si tratta, del resto, di dettagli che accomunano tutte le altre componenti di costo e di ricavo di ogni progetto.


Dinamiche operative e flussi gestionali/contabili

Per non farla troppo complicata immaginiamo che l’azienda abbia un processo produttivo senza troppe variabili e, oltre a quella propria (dipendenti assunti), ricorra all’impiego di sola manodopera esterna.

Lo può fare generalmente sotto tre forme diverse principali (siamo in vena di semplificazioni):

  • somministrazione,

  • distacco,

  • appalto/subappalto.

Ognuno di questi tipi di ricorso a prestazioni esterne ha caratteristiche contrattuali e normative nettamente distinte e non ci pare il caso di approfondirle qui.

Ci limiteremo invece a suggerire una possibile impostazione dei flussi operativo-gestionali con attenzione ai risvolti sulla contabilità della commessa.

“In un mondo perfetto” ogni spesa effettuata in azienda dovrebbe essere stata prevista a budget. Ma anche un’organizzazione con ampi margini di miglioramento che aspiri a vivere a lungo progredendo sarebbe bene che non spendesse denaro su una commessa se il budget della stessa non lo prevede.

Avremo occasione di parlare di questo specifico aspetto. Ora però supponiamo di aver superato questo punto e immaginiamoci al momento di dover eseguire l’acquisto di una prestazione esterna. Per esempio: l’esecuzione di uno scavo oppure l’installazione di un apparato oppure ancora un servizio di vigilanza per un cantiere.


Il “work flow”: dall’ordine di acquisto al pagamento

Per ulteriore semplicità stabiliamo che non sia il caso di stipulare un contratto (di norma si tratta di un “accordo quadro”) per la prestazione.

È sufficiente cioè emettere un ordine da parte dell’ufficio acquisti. Sconsigliamo vivamente che la funzione di approvvigionamento sia delegata al settore produttivo e, ancor meno, al project manager. Crediamo che le motivazioni siano ovvie ma siamo altrettanto consapevoli che questo non sia un pensiero unanimemente condiviso nelle aziende.


Schematizziamo l’iter suggerito:

  1. emissione ordine di acquisto con indicazione di quantità (almeno indicative) e prezzi (i più puntuali possibile);

  2. redazione stato di avanzamento lavori (SAL) in contraddittorio con il fornitore;

  3. emissione del benestare alla fatturazione;

  4. ricevimento e verifica fattura (non può che coincidere col benestare).

Ci fermiamo prima del pagamento.

Non affronteremo qui il tema delle ritenute a garanzia che prudentemente vanno definite e applicate per evitare spiacevoli sorprese al momento del collaudo dei lavori (e non solo in quell’occasione).


Nel sintetico “flusso a cascata” riportato sopra idealmente ogni passaggio e ogni documento devono riportare impressa l’”etichetta” del progetto.

L’informazione sarà catturata e canalizzate nella relativa scheda di commessa.


Supporti esterni alla progettazione della contabilità per commessa

Spesso, quando si struttura la contabilità per commessa, manca all’interno dell’azienda l’esperienza necessaria. Lo stesso vale per il controllo di gestione, la contabilità analitica, il budget e altri processi e strumenti analoghi. Il supporto di soggetti che abbiano nel proprio bagaglio professionale e umano esperienze in questi ambiti possono agevolare molto tali attività. Saranno infatti utili per evitare di ripetere sbagli che altri hanno già compiuti altrove perché, siamo d’accordo con il fisico danese Niels Bohr, l’esperto è una persona che ha fatto in un campo molto ristretto tutti i possibili errori.

Per questo consigliamo di rivolgersi a un business analyst, magari in modalità fractional, così, giusto per farvi un’idea prima di mettersi al lavoro.

Nel frattempo vi rimandiamo alla lettura del prossimo articolo.


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