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  • Immagine del redattoreCarlo Carlotto

Il controllo di gestione scomposto (V)

Concludiamo gli interventi sul controllo di gestione scomposto con un ulteriore esempio di applicazione.


Gli automezzi

Nelle imprese di servizi che operano su commessa (ma ovviamente non solo in esse) la risorsa “automezzo” è spesso essenziale.

Ne abbiamo già parlato in precedenza, come pure ci siamo già occupati della scelta tra  acquistare o noleggiare (buy or rent) i beni strumentali.

Dunque ci concentriamo qui soltanto sull’analisi e la divulgazione dei dati (con un piccolo “exploit” finale) che riguardano questo importante asset aziendale.

È chiaro che la reportistica sull’argomento può differire anche molto significativamente nel caso in cui i beni siano di proprietà anziché a noleggio (o utilizzati in base ad altre forme giuridiche di possesso). Ciò perché i “segmenti” di analisi possono essere numerosi e anche variamente articolati.


L’”inventario” degli automezzi

A prescindere dal titolo di possesso, è indispensabile disporre di un elenco degli autoveicoli aziendali.

Le informazioni minime necessarie sono le seguenti:

  • Targa

  • Marca 

  • Modello

  • Classe ambientale (Euro 4, …)

  • Anno di immatricolazione

  • Tipo di alimentazione (gasolio, benzina, elettrico, ibrido)

  • Tipo di possesso (proprietà, noleggio, leasing, comodato, …)

  • Assegnatario 

Si passa quindi ai dati di percorrenza:

  • Chilometri percorsi

  • Chilometri contrattuali (per i mezzi a noleggio)


Costi, kpi, statistiche

Questo è l’ambito in cui le informazioni e le valutazioni possono essere decisamente strutturate e varie.

Per esempio ci si può concentrare sul carburante:

  • Costo sostenuto per i rifornimenti

  • Costo per chilometro percorso

  • Percorrenza per litro di carburante

Si possono confrontare i valori di cui sopra per categorie di veicoli (marca, modello, reparto di assegnazione), per periodi (mese precedente, anno precedente, …) oppure effettuare il benchmark con i dati di settore reperibili facilmente in internet.

Si può fare un focus sulle manutenzioni e riparazioni:

  • Costo sostenuto per le manutenzioni ordinarie e/o straordinarie

  • Incidenza del costo delle manutenzioni sul totale dei costi

  • Numero di interventi di manutenzione nell’anno o nella vita dell’automezzo (oppure ore/giorni di fermo macchina). Addirittura si può scendere nei dettagli del tipo di riparazione eseguita:

    • carrozzeria, 

    • impianto elettrico, 

    • impianto frenante,

    • motore,

    • pneumatici (e qui si aprono ulteriori eventuali articolazioni di analisi),

    • … 

Possono poi essere presi considerazione gli aspetti legati ai costi assicurativi (di cui, più in generale abbiamo già trattato): 

  • Costo RCA (eventualmente distinto per coperture aggiuntive specifiche)

  • Costo per franchigie

  • Numero sinistri (con torto, a ragione, …)

Naturalmente si deve analizzare anche il costo per il noleggio (che assorbe molte delle categorie di oneri già esaminate) o il leasing.

 

In alternativa alla macro voce precedente il focus può riguardare gli ammortamenti.


Altri segmenti di spesa da valutare possono essere, per esempio:

  • i bolli,

  • le spese autostradali,

  • le multe per infrazioni al codice della strada,

sulle quali gli approfondimenti per singolo mezzo possono generare kpi anche per specifico assegnatario.


Ovviamente il parametro base (e più banale) che si può considerare è il costo medio complessivo per automezzo, molto utile in fase di redazione dei budget annuali.


Automezzi e gamification

E ora consentiteci di allargare il tema con una digressione, che ci auguriamo possa essere stimolante, sulla gamification. Pare che il termine sia stato coniato dallo sviluppatore e pubblicitario Nick Pelling. Ma che cos’è? Una possibile definizione di gamification è “attività che utilizza i meccanismi tipici del gioco per rendere il proprio pubblico partecipe di un’iniziativa di marketing”. In altre parole e a titolo di esempio del tutto non esaustivo, una campagna promozionale basata sul coinvolgimento degli utenti attraverso punti, livelli, premi, beni virtuali, classifiche, ...

Per approfondimenti sul tema potete leggere qui.

Con la gamification si migliorano la gestione dei clienti, il consolidamento della fedeltà a un brand oppure il rendimento delle performance complessive da parte di dipendenti e partner ma anche molto altro (e talvolta ancora da scoprire).

Poiché dunque essa è in sostanza l’applicazione di elementi ludici in contesti non ludici al fine di aumentare l’interesse e l’interazione degli utenti, nel caso dell’utilizzo delle autovetture aziendali la gamification implica l’introduzione di elementi competitivi e premianti per incentivare comportamenti desiderati, come il risparmio sui costi di gestione dei veicoli (che è il punto da cui siamo partiti).

Il principale obiettivo della gamification nell’utilizzo delle autovetture aziendali è pertanto quello di creare una competizione sana tra gli assegnatari dei veicoli incoraggiandoli ad adottare comportamenti che riducano i costi aziendali. Si può trattare, tra gli altri, di:

  1. Riduzione dei consumi di carburante attraverso una guida più efficiente.

  2. Minimizzazione dell’usura dei veicoli tramite una manutenzione regolare e una guida attenta.

  3. Ottimizzazione degli spostamenti per ridurre i chilometri percorsi e i tempi di percorrenza.

  4. Adozione di pratiche di condivisione dei veicoli aziendali per massimizzare l’utilizzo e ridurre i costi di flotta.


Come scatenare la competizione

La chiave per scatenare una competizione, sottolineiamo, sana tra gli assegnatari dei veicoli è quella di creare un sistema di premi che sia mirato al contenimento dei costi e che gratifichi concretamente i comportamenti virtuosi. Ecco alcuni suggerimenti pratici per farlo.

Definire obiettivi chiari e misurabili. Per esempio si potrebbe fissare una riduzione percentuale del consumo di carburante o dei costi di manutenzione entro un determinato periodo (ma i segmenti di applicazione sono innumerevoli).

Definire un sistema di punteggi. Si tratta cioè di assegnare punti ai “drivers” in base al raggiungimento degli obiettivi prefissati. Per esempio: per ogni litro di carburante risparmiato, per ogni chilometro in meno percorso rispetto a una media di riferimento, per il minor numero di multe ricevute, … Le possibilità sono davvero tante.

Creare classifiche e lanciare le sfide. È chiaro che oltre a una classifica generale se ne possono definire altre più specifiche. Un po’ come per i ciclisti al Giro d’Italia o al Tour de France.

Occorre tenere traccia dei punteggi e stilare le classifiche per stimolare la competizione tra i dipendenti. Si può anche organizzare sfide a tema, come, per esempio, “il mese della guida efficiente” o iniziative analoghe. È evidente che gli unici limiti sono rappresentati dalla fantasia del Controller o del Direttore HR.

Offrire premi attraenti. Questa può veramente essere la molla per ottenere risultati significativi nella riduzione dei costi. I premi possono essere incentivi finanziari e/o riconoscimenti pubblici.

Trasparenza. È di essenziale importanza per la riuscita del sistema che il meccanismo per la determinazione dei punteggi e le classifiche sia accessibile a tutti i dipendenti in modo trasparente. Ciò incoraggerà la partecipazione e favorirà un clima di leale competizione. Almeno questo è ciò che ci auguriamo.


Crediamo, e auspichiamo, che la gamification e il controllo di gestione abbiano ampi spazi (addirittura forse praterie) su cui collaborare proficuamente nell’interesse dell’impresa. È aperta la corsa a trovarli.



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